◆社員の潜在能力を開発する制度であること。
◆基本給はその人の現在価値、賞与は一定期間の成果に基づく。
◆かといって、年令に基づく生活給も無視してはならない。
◆複雑な資格制度はいらない。
◆トップが昇給原資を決めるものであること。
◆管理のために専任の社員を置かなければならないものはダメ。

　　
　　　　　

　　　新しい基本給の構成モデルの例

なお、賞与については、一律 ○、○ヶ月 という方法はとらず、該当期間の組織及び部門・個人の目標達成度による考課を織り込みます。

• 同年代でも人事評価により差が出ることは勿論ですが、一般的傾向として若い人がＵＰ、中高年齢者がＤＯＷＮする傾向になります。
• ピンクが現行基本給（平均値）、黄色の範囲が考課により決定される実質的な基本給です。
• 移行期間中は、調整資金枠を別に設け、新賃金体系との、差額が大きい職員に対して調整給を設けています。　

コンピテンシー開発の対象人員によって異なりますが、通常100万円〜300万円の範囲です。
詳細は、お問い合わせ頂ければ見積書を提出いたします。

成果主義賃金と社員の働き甲斐とは、必ずしも一致しません。
社員の満足度には、衛生要因と動機付け要因があります。

衛生要因　　　　・会社の方針と理解
　　　　　　　　　　・監督のあり方（経営陣や上司への信頼感）
　　　　　　　　　　・職場の人間関係　など
動機付け要因　・達成感
　　　　　　　　　　・承認（社内・社外の人に認めてもらえる）
　　　　　　　　　　・仕事そのもの（仕事の内容が自分にあっている）
　　　　　　　　　　・責任（仕事をまかせてもらえる）　　　など

衛生要因は、社員は「備わって当然」と認識し、少しでもおかしいと不満足に働く。
　例えば、ビジョンが不明確、ビジョンがよくても幹部の行動が伴わない、といった衛生要因が整っていない会社では動機付け要因を幾らいじくっても効果がない。

しかし、衛生要因が整っていても動機付け要因が改善されなければ満足度（モチベーション）は改善されません。
最近は社会環境の変化で、社員の価値観が千差万別となっており、具体的な対応策を取るのが極めて難しい。
要は、自社にあった方法を各自工夫することが大切です。

日経ビジネス2005年11月号に、社員のやる気を引き出すための各社の事例を紹介していますので、下記に掲載します。
なお、著作権の関係で閲覧は可能ですが、テキストへのアクセス並びに印刷は不可設定してあります。業務用に利用なさりたい方は、日経BP社よりお求め下さい。